(MB) „Unternehmen können ihre Innovationsprozesse nur durch kommunikative und aktive Einbindung der Mitarbeiterschaft erfolgreich gestalteten.” Ein markiger Satz, in diesem Falle von Unternehmensberaterin und Management-Trainerin Gisela Hagemann in ihrem neuesten, gerade von der Deutschen Gesellschaft für Qualität herausgegebenen Buch.
Der Satz könnte aber von einem x-beliebigen Spitzenmanager aus einem x-beliebigen deutschen Unternehmen stammen – nicht nur Politiker haben ihre Sonntagsredenfloskeln. Die Realität ist: Die meisten Unternehmen kommunizieren überhaupt nur top down mit ihren Mitarbeitern; unbequeme Meinungsäußerungen haben nicht stattzufinden, weder nach innen noch nach außen. Und deshalb findet sich heute schon in manchen Arbeitsverträgen der Passus, dass die Mitarbeiter, wenn sie sich auf sozialen Plattformen bewegen, über ihren Arbeitgeber und ihre Tätigkeit den Mund zu halten haben.
Top-Down-Kommunikation: „Über 93 Prozent der in einer Studie befragten deutschen Kommunikationsmanager sehen in einer professionell produzierten Mitarbeiterzeitschrift das wichtigste Instrument der internen Unternehmenskommunikation.” So heißt es auf der Homepage einer Firma, die von der Gestaltung solcher Medien lebt. Und: „Journalistisch und gestalterisch muss die Zeitschrift den Interessen und Erwartungen der Mitarbeiter entsprechen.” Wie schwierig bis unmöglich letzteres ist, weiß jeder Praktiker. Und hinter vorgehaltener Hand ist von Verantwortlichen nicht selten zu hören, wie wenig sie selber von ihrer Aufgabe überzeugt sind.
Fragt man gar die Redakteure von Mitarbeiterzeitschriften, kommt das ganze Elend zu Tage: Sie leiden regelrecht (so lange sie jung und engagiert sind) unter dem Spagat, eine professionell gemachte Zeitung, eine Zeitschrift oder ein Magazin machen zu sollen, ohne journalistisch arbeiten zu dürfen. Niemand spürt direkter als sie, was die Kollegen von dem Produkt halten – gar nichts.
Dilemma liegt im journalistischen Ansatz.
Das Problem liegt nicht in der Hochglanzgestaltung – die ist unnötig, aber nicht schädlich. Schwierigkeiten macht ein hoch gepriesener journalistischer Qualitätsanspruch, den auch ich lange Zeit in Seminaren, Workshops und Kongressen hochgehalten habe. Wir müssen Lesererwartungen befriedigen, dachte ich, die von kommerziellen Medien geprägt sind. Das war zu kurz gedacht – man wird dazulernen dürfen.
Der Widerspruch lässt sich nicht idealistisch auflösen: Da hilft keine Überzeugungsarbeit im Unternehmen, Chefs müssten im Sinne der Glaubwürdigkeit auch kritische Töne aushalten, wirklichen Dialog zulassen … und so weiter. Sie müssen nicht, und sie tun es nicht. So bringt die Analyse selbst gut gemachter Mitarbeitermagazine immer das gleiche Ergebnis: Zum Beispiel die seitenlangen Interviews über Unternehmensstrategie in einer unsäglichen Managementsprache. Da geht eben kein Journalist kritisch dazwischen, die Fragen sind erkennbar Formalität, sie liefern die Stichworte für die Antworten.
Die Mitarbeiter sind nicht dumm, sie merken, wenn ein Interview eigentlich ein Monolog ist, wenn der Rückblick aufs vergangene Jahr die Probleme ausspart, wenn die Entwicklungsabteilung ihre Arbeit hochjubelt, obwohl die Konkurrenz technisch um Jahre voraus ist. Sie fühlen sich auf den Arm genommen, wenn Reportagen aus der Arbeitswelt Idyllen schildern, denn sie kennen die Wirklichkeit. Sie sehen ja, dass sie selber zwar als bunter Content im Blatt erwünscht sind – von der Fußballmannschaft bis hin zum Literaturzirkel am Feierabend, aber nicht als verantwortlich mitdenkende Mitarbeiter, die auch konstruktive Kritik üben.
Die Mitarbeiter wissen durchaus, was Journalismus ist, und sehen, wo Journalismus vorgetäuscht wird. Gerade die Printmedien – das ist der Kern des Problems – stehen ja für eine kulturelle Tradition: Sie decken auf, kritisieren, schildern auch Aspekte der Realität, die nicht schön und nicht erfreulich sind. Das ist wohlgemerkt nur ein Teil des Themenmixes klassischer Zeitungen und Zeitschriften – wo er aber völlig fehlt, ist das Verdikt glasklar: ein Käseblättchen!
Schuld daran haben nicht die Redakteure dieser Blätter – sie wissen am besten um die Achillesverse und sind trotzdem auf ihren Job angewiesen. Den Vorstandsvorsitzenden unterbrechen, um Kürze und Verständlichkeit anzumahnen, um die kritischen Fragen der Mitarbeiter zu stellen – das macht niemand mehr als einmal. Schuld haben auch nicht immer die Verantwortlichen in den Führungsetagen: Vorstandsvorsitzende, die eine kritisches Mitarbeitermedium aus Überzeugung tolerieren wollten, habe ich selbst kennengelernt. Es hat nicht viel geholfen, in der zweiten oder dritten Managementreihe wollen viele es nicht.
Organisationen in Deutschland (und wohl auch anderswo), wie sie heute beschaffen sind, halten eine Mitarbeiterpublizistik mit selbst kontrollierter Meinungsfreiheit, halten ein ernsthaft dialogorientiertes Medium nicht aus. Womit die Frage nicht geklärt ist, ob ein solches Medium den Nutzen bringen könnte, für den das Unternehmen Geld ausgibt: Veränderungsprozesse begleiten, Mitarbeiter motivieren und die Identifikation mit dem Unternehmen fördern. Möglicherweise ja, aber der Beweis steht aus. Die wenigen ernsthaften Versuche waren selten von ausreichender Dauer, um belastbare Aussagen davon ableiten zu können.
Ich empfehle einen anderen Weg, der sich gerade in Hinblick auf die neuen technischen Möglichkeiten geradezu anbietet: den konsequenten Weg ins Netz. Das gedruckte Mitarbeitermagazin muss deshalb nicht gleich ganz gestrichen werden. Es hat nach immer noch seine Berechtigung, nicht nur dort, wo größere Belegschaftsteile ihre Arbeitszeit nicht am Schreibtisch oder am Laptop verbringen. Aber es muss in seinen Aufgaben neu definiert und mit der multimedialen Mitarbeiterkommunikation im Intranet eng verzahnt werden.
Fernsehformate eignen sich besser
Die Betonung liegt auf multimedial. Dass Information im Unternehmensnetz schnell und aktuell ist, ist richtig und wichtig und soll genutzt werden. Mitarbeiter überzeugen, motivieren und an das Unternehmen binden kann man damit alleine nicht. Für den Transport emotionaler Botschaften sind die Darstellungsformen des Fernsehens wesentlich besser geeignet als gedruckter Text. Bewegtes Bild und Ton – die Präsenz und Unmittelbarkeit von Menschen, die für da Unternehmen stehen, lassen sich heute recht unaufwändig nutzen. Video-Streams sinnvoll eingesetzt, sind sehr viel authentischer – es muss nicht gleich richtiges Unternehmens-TV sein.
Das Live-Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden lässt sich viel unangestrengter hören als lesen, und wenn er eine halbwegs charismatische Persönlichkeit ist, wird er mit Mimik und Gestik einiges davon über den Bildschirm bringen. Die Reportage aus der Arbeitswelt mit Kamera und Mikrofon gibt das Gefühl, vor Ort mit dabei zu sein und wird deshalb viel unkritischer gesehen. Und selbst für die Nachrichtengebung eröffnen sich mit bewährten TV-Formen wie NIF (Nachricht im Film) oder gestalteten Kurzbeiträgen neue Welten.
Das ganze Repertoire der Fernsehformate steht zur Verfügung – vom Magazin bis zur Talkshow. Und – hier schließt sich der Kreis – die Erwartungshaltung der Menschen gegenüber elektronischen Medien und ihre Nutzererfahrungen sind völlig andere als bei den Printmedien. Kritischer Journalismus, Enthüllung und Analyse gehört hier viel weniger zum Kerngeschäft, sind zwar nicht ausgeschlossen, werden aber auch nicht zwingend erwartet.
Keine Angst vor Web 2.0
Wo der Dialog mit den Mitarbeitern gesucht wird, empfiehlt es sich, über Kommentarfunktionen nachzudenken und einen Blick auf Vor- und Nachteile des Mitarbeiter-Blogs oder des CEO-Blogs zu werfen. Das alles mag mit Risiken behaftet sein, ist aber auch mit großen Chancen verbunden – und auf jeden Fall im geschlossenen Netz leichter im Griff zu behalten als alle früher oder später gescheiterten Versuche, über Printmedien den Dialog zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern zu suchen.
So liegt es auf der Hand, dass das Web mit seinen neuen, vielfältigen Möglichkeiten im Zentrum steht. Für das gedruckte Magazin erwächst hieraus ein neues Selbstverständnis und eine neue Funktion: Sie wird im Kern zum „Programmheft” für das Angebot des Unternehmens im Netz. Was aber keineswegs bedeutet, dass sie nur eine Hinweisfunktion hätte und weitgehend frei von eigentlichen Inhalten wäre. Im Gegenteil: Indem sie den Ballast anspruchsvoller journalistischer Darstellung von Inhalten abwirft, gewinnt sie auch Spielraum und Freiheiten. Für das ausführliche Video-Interview mit dem höchsten Boss wird sie auf dreißig bis fünfzig Zeilen durch eine knackige und gute lesbare Zusammenfassung von Kernaussagen werben können. Auf die Reportage aus dem Montagewerk macht sie vielleicht Lust mit einem kurzen Porträt einer Mitarbeiterin, die bei den Dreharbeiten involviert war und von ihren Eindrücken erzählt. Und zu einem aktuellen Thema einige originelle Blog-Beiträge zusammenzustellen, kann auch einen lesenswerten Text ergeben.
Um diese Kernfunktion des Programmhefts kann sich einiges an Rubriken ranken: von kurzen, knappen Service-Themen über Foto-Reportagen bis hin zu populären Erläuterung besonders abstrakter oder komplexer Themen, die durch gedruckten Text immer noch am besten und nachhaltigsten zu vermitteln sind. Es kommt eben darauf an, die unterschiedlichen Stärken von Print und neuen Online-Möglichkeiten sinnvoll zu nutzen. Näheres muss eine an der Situation eines konkreten Unternehmens orientierte Konzeption klären.
Wenn Innovation und Veränderung nur gelingen, wenn sie den Mitarbeitern vermittelt werden können, heißt im Umkehrschluss: Kommunikationsprozesse sind in hohem Maße erfolgskritisch und müssten in das Qualitätsmanagement einbezogen werden. In diesem Sinn wäre es interessant, wenn sich eine deutsche Gesellschaft für Qualität ein wenig stärker auch um die Qualität der Kommunikationsprozesse in einem Unternehmen kümmern und Leitlinien dafür entwickeln würde.
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